《俞军产品方法论》请永远抱有一颗积极的产品心

一直在我书架中放着的书，终于找了时间读去读完了这本书。读完之后，我强迫自己必须要写下些什么。
看完的感觉有点复杂，首先是在读的过程中，我划线了非常多的笔记，我觉得是好的观点好的方法。尤其是在产品交易相关内容中。但是另一方面，我代入比较少的原因是，从职业生涯开始，我就是个 toB 的产品经理，我甚至都不是一个互联网产品经理。所以很多比如案例、方法、理论，我就只能意会学习，但很难代入自己的实际工作中。
而且很好笑的是，书中的很多案例，我都好想知道后面的答案，不过作者把问题跑出来就戛然而止了。但是想想，好像也很合理，毕竟是一份方法论，这是一个指导思想，而且很多问题的答案，其实也不唯一。

另外一点很棒的是，俞老师在书中多次提到经济学与社会学 社会心理学。推荐的书 我也一一加入了书架，并开始阅读《第一本经济学》。我其实是对经济学、财务等绕着走的人，但是我越来越发现，这些是我没办法绕开的，所以不如直面它，感谢俞老师的推荐，这些书应该比较好上手阅读哈哈。

我也曾经思考，做一个 toB 的产品经理，是否真的可以长久，因为你的产品来源，很大程度上取决于你的客户，甚至都不是你的老板。产品的用户，对比 toC 的产品来说，其实没有多鲜明。
但是这已经是另外一个议题了，这本书对我的启发还是有很多的，比如，

> 用户价值 = 新体验 - 旧体验 - 替换成本。

这个对我确实很有启发，或者说对我的工作思路加以方法论的指引。

我也通过这本书，坚定了某些想法比如，
> 好产品需要有三个属性：（对用户）有效用、（对企业）有收益、可持续。

结合现在的企业与产品，我确实认为这三点非常需要支持，但是其实很难打动其他人也有一样的想法。

其实读完之后我的感受就是，当我越往上走，我越需要锻炼我自己的决策意识和决策能力，现在我处在产品经理 7 年经验的档口，在目前的公司管着所有的产品线，有一个小的产品团队，但其实也不能这么说，因为实际上是否要开新产品、产品是否要继续，我根本无法决定，我是老板和领导意图的高级执行者。产品团队中，真正在做产品工作的其实只有我一个人。

我也持续迷茫过，这样的产品路径是否有意义。不过后来我觉得，现在的企业都很卷，产品更卷，产品能活着，就已经很好了。

而我的方法与方法论，也确实都是在实践中学会以及总结的，就像书中的内容 “在实践中权衡取舍和持续迭代以追求价值最大化的能力，是产品经理的真正关键能力，这种能力只有在实践中训练和验证。"

另外就是，书中提到：
> 习惯于一维归因，那你就没办法用三维归因的所谓“事实”去和对方沟通，你永远只能基于对方认知结构和能接受的“事实”去和对方沟通。

我确实在工作中会有这样的困扰，所以我也在努力做到这样的沟通。

我很感谢，7 年经验，我依然很喜欢、依然想要继续做一个产品经理，哪怕这个产品经理，因为所处行业的原因，跟大众意义上的互联网产品经理有所不同。我也很感谢在迷茫的档口，读到这样一本书，书中的某些内容，我觉得是在不同时间，或现在，或未来 会再次翻开，又有不同体会的内容。

很喜欢书中的一句话：
> 一个有产品心就是说他真的喜欢做产品经理，碰到问题以后会优先用产品经理的方式解决问题，即真正地去创造用户价值，想做好这个产品。产品心类似于匠心。

虽然这是俞老师在书中说，“具备立刻逻辑和产品心的产品经理经理归为 B 类”。不过，成为 A 类 也需要 B 类做支撑嘛。希望我可以一直抱有一颗积极的产品心。
共勉。

以下是阅读过程中的笔记记录。

# 笔记记录
### **《俞军产品方法论》**
 俞军等
 235个笔记
 
###  **1.1 历史上的产品经理**
- 所以软件时代的产品经理偏重于进行项目管理和推进，按照客户的要求准时上线产品。  
    
- 一类是产品市场经理(product marketing manager)，也就是面向市场的产品经理，主要研究用户的需求  
    
- 第二类是产品经理(product manager)，负责产品功能的解决方案设计，满足从产品市场经理处接收到的用户需求。  
    
- 第三类是项目经理(project manager)，主要负责各种项目的管理，通过团队管理和协调的方式，确保项目按时交付。

###  **1.2 不一样的互联网产品经理**
- 所以产品经理在管理生产上更能创造价值：沟通协调，版本控制，按时交付。因此，软件时代的产品经理，在协调和生产上创造的价值更大。  
    
- 这三个人重新定义了大众理解的产品经理，大家一想起产品经理就是这些人的形象。  
    
- 一个竞争非常激烈的时代开始了，工作五年以上的产品经理在能学习的部分经验、知识、能力上都差不多，之后比的就是真正的天赋、性格等综合实力和机遇了。  
    
- 但产品经理一般要负责一个项目、一个重要子方向，是小团队制。  
    
- 产品经理的职能跟很多岗位有重叠、交叉或被强化了。  
    
- 互联网时代特性之一：信息复制分发的边际成本低和用户量巨大  
    
- 互联网的出现，使得信息复制分发的边际成本非常低，效率非常高。  
    
- 于是，只要产品确实有用户价值，在线信息产品很容易呈爆发性增长，很多产品都能在短短几年时间之内就达到用户数过亿，这在以前是难以想象的。  
    
- 历史上，消费品和软件领域的产品经理岗位是不可能接收应届生并让他们快速上手的，通常是工作多年、经验丰富的人来担任，更多时候是已熟悉业务的人担任。在软件时代，工程师兼任或转职产品经理就成为很自然的事了。  
    
- 传统产品要找经验丰富的人去做产品经理，就是因为产品迭代成本高，不能轻易试错，提高新产品预判准确率的边际收益大  
    
- 快速迭代本身，已经能降低试错成本，也就已经能降低产品经理的入行门槛了，于是多年的行业经验或商业经验不再是必需的，懂技术也不再是必需的。  
    
- 在互联网时代，AB测试这种经典科学工具，因为可以快速得到结果，且实验方法相对科学，成为最常用的产品工具。  
    
- 通过AB测试可以实现更大规模和更快速的迭代，让产品设计和决策都更加科学合理。  
    
- “千人千面”，即根据不同用户的需求和喜好，展示可能符合用户偏好的信息，向每个用户展示的信息可能都不相同，进一步提高迭代和信息分发的效率。  
    
- 让“千人千面”的推荐算法生效的模型，也可以基于用户反馈数据进行快速验证和迭代。  
    
- 无论是AB测试还是“千人千面”，都是因为信息分发效率和数据可反馈性的提升，让互联网产品经理对产品本身可以进行快速的迭代，也需要产品经理具有快速迭代的能力。  
    
- 标准化能降低门槛，AB测试也进一步降低了产品经理的入行门槛，不但降低了对产品经理所拥有的经验和技术的要求，甚至降低了对其理解用户能力的要求，只会熟练运用AB测试就可以在某些产品工作上做出合格绩效。  
    
- 快速迭代和AB测试都只是降低了互联网产品经理的门槛，互联网产品经理的上限却没降。  
    
- 互联网产品经理的上限——其实非常幸运地——不但没降，还普遍高于传统的消费品时代和软件时代，原因就是用户量大。  
    
- 那些有几百万以上用户的消费品或软件的产品经理（有实权的），一般也必须是优秀的、全面的、既懂用户需求又懂商业变现还可能懂效率生产的，但这种岗位机会太少，前置要求也太高。  
    
- 除了依然最为重要的实证性，经济学、心理学、管理学开始成为产品经理的主课。  
    
- 互联网时代产品经理的影响力这么大，是因为需求、体验碰撞到一起，形成了双击效应(double-killing effect)。  
    
- 当一项服务经常有上千万、上亿用户时，体验每改进一点，其价值就增加千万倍，但如果一个软件只有1万人使用，花同样的成本去提升用户体验，获得的收益就非常有限。  
    
- 好的体验只是在一定程度上降低了用户的交易成本，并不是产品的全部。

###  **1.3 产品经理做什么**
- 产品是由人加工，有用户，且可以被交易的商品或服务。  
    
- 产品要经过“需求”“生产”“销售”三个环节  
    
- 产品经理要对产品的市场结果负责，需要对这三个环节分别进行关注，并“协调”公司不同分工下的不同职能，让大家共同完成目标。  
    
- 作为产品经理，首先要思考的就是产品到底满足用户的什么需求。只有面向用户需求的产品，才能获得市场结果。  
    
- 了解用户需求的具体方式包括但不限于用户调研和洞察、需求分析、试错型判断、新业务决策。  
    
- 当明确需求之后，产品经理需要进行合理的产品设计，并有效率地把产品生产出来。生产的产品可能是实体产品、软件产品，又或是一项服务。  
    
- 产品经理需要考虑如何把产品卖给用户，达成市场结果。  
    
- 只要让用户用上，就是完成了销售动作，不是一定要用户付钱，不是一定要传递某个物品  
    
- 产品经理通过协调不同职能的人员甚至部门，使其通力协作，获取最后的结果。工作内容从简单的沟通推进，到复杂的跨部门组织协调和推动都有可能。  
    
- **2025/08/18 发表想法**
    深刻。这也是目前我在思考的问题

> 原文：产品经理需要搞清楚，在当前阶段，侧重哪一个部分更能够创造价值，并在对应部分进行重点投入，以创造最大价值。
    
- 产品经理需要搞清楚，在当前阶段，侧重哪一个部分更能够创造价值，并在对应部分进行重点投入，以创造最大价值。  
    
- 每一个影响时代的新要素出现后，跟我们的生活和生产方式结合，就能创造无数的新产品，我们可以根据需求去判断可以做什么  
    
- 只有能决定正确方向的需求产品经理，才有价值，才决定了后续成败  
    
- 产品经理都可以在这个给定的基础条件下去追求优化  
    
- 产品工作属于强实践性的社会科学  
    
- 社会科学与自然科学的最大区别是研究对象不可重复  
    
- 人类意识复杂多样，决定人类行为的动机和预期有互相博弈性和不确定性，社会永恒变化，正所谓人不能两次踏进同一条河流  
    
- 社会科学的研究结论就总是有不确定性，无法做到自然科学的高确定性  
    
- 产品是企业与用户的价值交换媒介，用户选择产品的行为是有很强的社会性的，既受当下情境影响，也受偏好、认知、制度、经济能力等约束条件的影响。同样，企业做产品决策，也要基于社会环境的大背景。  
    
- 人有异质性，社会有情境性，这些与产品相关的经验和规律只是具有统计意义上的显著性，只可归纳，不可演绎，即不能保证能准确预测具体的个人行为和新情境下的市场变化  
    
- 我们只能基于实践去发现和证实产品的价值，只能基于实践中的反馈，基于产品与用户和市场的交互（互相影响和互相适应）去理解持续变化的新情境中的关键变量、约束条件和规律。  
    
- 经济学就是讲在约束条件下追求利益最大化。一般来说，不仅企业是这样，用户也是这样，每个用户都是在自利地追求价值最大化。  
    
- 经济学领域太庞大，产品经理只要学会用四个概念分析产品和用户就算及格了：效用、成本、边际、供需定律。  
    
- 效用，是指满足了用户的什么需求和满足程度，人们默认追求总效用最大化  
    
- 关于成本，要明白什么是直接成本、交易成本和机会成本  
    
- 关于边际，要明白基本的边际递减、边际成本、边际效用、边际交易  
    
- 供需定律是指其他条件不变时，价格下降则需求量上升  
    
- 用户模型——产品经理要研究用户行为及其背后的原理  
    
- 用户模型是指产品用户和潜在用户的偏好和行为反应模型  
    
- 预判产品迭代后的用户行为变化，准确率较高。要以异质性、情境性、可塑性、自利性、有限理性的用户行为为基本单位来研究产品的用户模型，并通过大量真实个体行为样本来进行分析和洞察。  
    
- 产品经理要基于现实世界，研究宏观背景和微观场景下的用户行为及其背后的原理。  
    
- 现实世界是由物质、生命、意识组成的，产品经理研究的更多集中在意识层面。  
    
- 对于产品经理来说，需要研究的是现实世界中的意识层面，意识背后是用户。  
    
- 产品经理不但要研究行为，更多的是要研究行为背后的意识，从而预判不同的产品对用户未来行为产生的影响。并在不断变化的现实世界中，获得一个约束条件下的最优解。  
    
- 宏观背景是指独立于产品之外的外部客观因素。  
    
- 微观场景是直接影响用户当前意识的环境。  
    
- 交易是最需要关注的  
    
- 交易模型研究是指以交易为基本单位来研究产品，目标是建立可持续交易的互惠模型。  
    
- 这里是把所有产品看作交易，搜索、社交、阅读等信息类产品只是货币价格为零的特殊交易。  
    
- 企业以产品为媒介跟用户进行价值交换。  
    
- 产品就是价值交换的媒介。  
    
- 用户关心的是得到什么和付出什么，包括这个产品给他什么效用组合，需要他付出多少金钱或时间等。  
    
- 就是考虑投入和产出。这些，就属于交易模型的范畴。  
    
- **2025/08/19 发表想法**
    可持续，确实是一个很重要的品质属性。
    
    > 原文：我们认为，一个好产品要有三个属性：（对用户）有效用，（企业）有收益，可持续。
    
- 我们认为，一个好产品要有三个属性：（对用户）有效用，（企业）有收益，可持续。  
    
- 只有可持续，才能长期为用户创造更多价值。而可持续就涉及交易模型设计问题。只有产业链上各方在创造价值和利益分配方面公平合理，有竞争性，产品才可持续。

###  **2.1 企业、用户与产品的关系**
- 企业以产品为媒介，与用户进行价值交换，达成创造商业价值的目的。  
    
- 而本质上，交换的不是产品这个媒介，而是产品背后的各种用户价值。在这个过程中，产品是用户价值交换的媒介。（见  
    
- 企业能做的，是在给定条件下，选择满足哪些用户需求，创造哪些用户价值，以更多地促成交换，让企业有最高的边际收益和ROI（投资回报率）。一句话总结就是，创造“有利可图”的用户价值。

###  **2.2 如何理解用户**
- 用户不是自然人，而是需求的集合  
    
- 当某个产品完全满足了某个用户在某个场景下的某类需求，那么就可以说此用户是该产品的一个用户。  
    
- 注册用户不算真正的用户，有某类需求时他们是不是使用这些App来满足这类需求才是关键  
    
- 异质性是指用户的特点千差万别，几乎很难找到两个完全一样的用户  
    
- 人的大脑进化不是为了求知，而是为了生存和传承  
    
- 我们在做重要决策时，必须抵抗系统1自发的快速决策，有意识地启用系统2做理性思考，这样才能少犯错。  
    
- 系统1的优点是节省决策时间，弥补了决策质量上的损失。  
    
- 情境的刺激会激发感知、解读、选择集合、模拟推演、价值判断五步流程，  
    
- 人主观感知的效用越大（欲望满足程度越高），幸福度越高；效用不变，降低自己的欲望，也能提升幸福感，比如有些宗教教义或心灵鸡汤就是通过降低个人欲望的方式让人提升幸福感。  
    
- 所以，产品的用户价值也是主观属性，是由买方（或使用者）的主观效用评价来定义的。  
    
- 有情境才有用户，脱离情境就没有用户  
    
- 人、制度、技术是永恒演化的，演化的结果就是相对价格的变化。  
    
- 人做决策的约束条件是价值最大化  
    
- 用户价值=新体验–旧体验–替换成本  
    
- 提升用户价值有三种方式：让新体验最大化，让旧体验最小化，降低替换成本

###  **2.3 如何理解产品**
- 产品本质上是一种解决方案  
    
- 卖产品是卖一种在约束条件下的效用组合。  
    
- 一个好产品应该有三个属性：有效用，有利润，可持续。  
    
- 可持续其实是靠实践验证的，即追求长期利益最大化。

###  **2.4 如何理解企业**
- 企业的本质，只在于两点：第一，发现市场获利机会；第二，生产效率高于市场。 
    
- 洞察：这其实是利用信息不对称获利  
    
- 你知道而别人不知道，这样就很可能有市场获利机会。  
    
- 所有自以为经过审慎考察做出的行为，客观上说都是在试错。更何况你对有些洞察也不完全自信，在这种情况下是用试错去确定市场获利机会  
    
- 试错和失败必然是产品开发过程的一部分  
    
- 我们要尊重和敬畏这个世界的不确定性，产品结果必然有偶然性，人们不认可的或不了解的产品可能就会成长壮大。  
    
- 企业是用什么提高效率替代市场的？是权威。  
    
- 如果通过语言文字转换为显性知识，就可  
    
- 某些关键员工离职带走个人专有知识，造成的企业知识损失可能很大，企业核心竞争力损失有可能也很大。  
    
- 什么是组织？是有共同目标、共同理念、共同知识，遵循一定运行机制的一群人。 
    
- 人们的内心需要有意义的工作，符合社会利益的远大显性目标是好企业必不可少的，否则企业就不可持续。  
    
- 共同目标、共同理念、共同知识、运行机制，这四点都会影响组织的效率  
    
- 决定组织文化的是三点：第一是创始人的人格特性；第二是高级管理者们的真实行为；第三是员工的社会化，即日常向员工宣贯，以及通过制度和日常工作等让员工融入组织文化。  
    
- 发展是创造用户价值的游戏，从任何角度突破都可以。  
    
- 评估发展状况可以只看做成了什么，不看错过了什么、做错了什么。  
    
- 但如果为了投资别人而放弃自己做产品，就会失去上述后三项产出的收益，而这些收益不像财务绩效一样容易被认知、被量化。  
    
- **2025/08/22 发表想法**
    
    团队的团结协作，奔着一个目标努力。还有经验的持续积累，才是最宝贵的财富。能组织好并用好，才是真正的好企业、好领导。
    
    > 原文：只有团队成员亲自一路摸爬滚打所验证和积累的知识和理解才是有效的know-how，才能为企业在该领域的未来竞争和决策提供有力帮助。
    
- 只有团队成员亲自一路摸爬滚打所验证和积累的知识和理解才是有效的know-how，才能为企业在该领域的未来竞争和决策提供有力帮助。  
    
- 互联网产品对市场的渗透太快了，伦理构建完全跟不上。  
    
- **2025/08/22 发表想法**
    
    对，作为计算机行业的从业者，我确实经常思考 35 岁命题。但是有的时候我就会觉得，别说互联网了，就算计算机这个行业、这个专业，对比其他的行业 例如建筑、、医学、法律、土木、师范等等等都太年轻了，甚至都没经过两代人的更迭。 所以对于计算机的定义和未来的走向，对于计算机从业者是否可以“工作到退休”，没有人能说的清楚啊。还是太年轻，还是需要更多的深入研究。这种“初期建设者”确实要思考更多的未来问题。
    
    > 原文：互联网呢？很多重大产品三五年就完成市场渗透，就有了几亿用户，那些教授、学者、专家、政府及法律系统的研究者、媒体和大众都还没顾得上开始深度研究，甚至有的人还处于早期默认反对或鄙视新生事物的阶段，所以暂时只能主要依靠企业里的年轻产品经理和年轻管理者去探索定义该产品的伦理问题，这个责任真的很重，而且是时代之重。
    
- 互联网呢？很多重大产品三五年就完成市场渗透，就有了几亿用户，那些教授、学者、专家、政府及法律系统的研究者、媒体和大众都还没顾得上开始深度研究，甚至有的人还处于早期默认反对或鄙视新生事物的阶段，所以暂时只能主要依靠企业里的年轻产品经理和年轻管理者去探索定义该产品的伦理问题，这个责任真的很重，而且是时代之重。  
    
- 外部规则首先决定了企业可能的边界，尤其关键的是对企业主体权利的界定和保护。  
    
- 当新技术进入应用阶段时，会出现新的技术性产出边界，这也是企业冒险的最佳时机。  
    
- 。时代性也就意味着一定的运气成分，企业赶上一个好时机  
    
- ，长期而言，企业真正较量的是内部规则。  
    
- 企业创造有交换价值的使用价值（用产品承载），然后用它跟用户交换钱、时间、承诺等企业需要的价值。  
    
- 技术本身（无论多高端）并不创造价值，技术必须被应用于产品，但产品（被生产出来）本身也不创造价值——只有产品被交易（此处的交易指购买和使用）后才实现了价值创造，只有交易量大才能创造大量新价值。

###  **3.1 交易与交易模型**
- 产品即交易，作为产品经理，就要帮助用户创造这样的交换，产品设计要以终为始，一开始就奔着最后能成交去设计。  
    
- 一个企业的核心最终目标就应该是创造交易，有交易才有用户，才算完成了价值创造，才有可能赚钱。  
    
- 对外的表现是用户体验好，背后的关键点其实是重视长期收益的价值观。

###  **3.2 效用**
- 对产品经理来说，只要掌握四个概念——效用、边际、成本、供需定律，就算过了及格线。  
    
- 效用是欲望的满足程度，人通过消费物品和劳务来满足欲望。  
    
- 萨缪尔森的幸福方程式“幸福=效用÷欲望”说明，幸福程度与效用成正比，与欲望成反比。  
    
- 获取幸福的途径有两条，增加效用或减少欲望。效用是心理感觉，不是事实，是特定个体在特定情境下的主观评价。

###  **3.4 成本**
- 威廉姆森把人一有机会就会不惜损人而利己的“本性”称为机会主义  
    
- 从产品角度，我们可以把交易成本的来源概括为：信息不对称，信息不确定，信息不完整和信息有成本。  
    
- 最能降低交易成本的手段通常是信息相关，这就是信息科技产品严重改变人们生活和行为方式的原因，也是互联网公司市值高的原因，它们的产品极大地降低了一些交易成本。

###  **3.6 相对价格**
- 人间第一定律：其他条件不变时，相对价格降低，需求量上升。相对价格=（直接成本+交易成本）÷效用组合

###  **4.1 理性决策**
- 产品经理的工作核心，最终都是权衡。  
    
- 产品经理是做权衡的，不是做“设计”或“创意”的。  
    
- 一种全新种类的产品出现早期，不一定只能做首创发明者，即使是模仿者、后来者也会有机会。一旦产品的用户价值被验证（不要追求大版本和完美功能），应该最快速地提高市场渗透率，把所有“完美新用户”的新体验都变成旧体验，之后竞品再想抢市场就很难了，因为它会面临把“新体验与旧体验之差”做到大于“替换成本”的问题。  
    
- 一个有意识的行为，成本和收益必须一起考虑

###  **4.2 常见的决策方法和误区**
- 表面上看，数据决策连小学生都能做，但数据本身并不能说明问题或得出结论，需要根据个人经验和知识做主观分析和判断。  
    
- 逻辑决策的成本远高于数据决策。  
    
- **2025/09/01 发表想法**
    
    正确的
    
    > 原文：产品经理需要认识到，在这个世界上，并不存在什么客观的事实，你所认为的事实，只是你所认为的事实。另一个人是否理解和接受这个事实，是受他的认知结构的刚性约束的
    
- **2025/09/01 发表想法**
    
    太对了。正是我现在需要学习加强的领悟和方法
    
    > 原文：而是习惯于一维归因，那你就没办法用三维归因的所谓“事实”去和对方沟通，你永远只能基于对方认知结构和能接受的“事实”去和对方沟通。
    
- 维基百科词条“认知偏误列表”列举了近两百种认知偏误，下面这些是产品经理需要关注的。  
    
- 锚定效应是指为不熟悉的事物估值时，会把熟悉的类似事物或不久前接触到的无关数值当作“锚”，估出来的数值会大大倾向“锚”。类  
    
- 方法论上的个人主义强调组织不做决策，只有真实的人（组织中的一个或几个）才能做决策。  
    
- 而人是不同的，每个人均具有不同及变化着的偏好、目标、目的和想法。因此，“社会”“国家”“企业”“团队”“群体”等等就不应被理解为行为上犹如个体行为人那样的集体。  
    
- 要想解决问题，姑且不论难度，至少在方向上，应该遵循方法论上的个人主义，去找到具体的决策人和决策流程，各决策人个人的真实想法，这些想法受什么外部信息、个人信念、情境和历史因素影响，决策过程又可能怎样影响结果。如此决策，可减少大量不必要的错误。  
    
- 世界上不存在一个叫用户的人，也不存在一个叫用户的群体，只有无数人的具有异质性、情境性、可塑性、自利性、有限理性的购买和使用产品的行为。产品经理需要理解的“用户”，应该不是一个具体的群体或具体的人，而是一个特定情境下的需求组合。

###  **4.3 能落地的决策才有价值**
- 能落地的决策才有价值  
    
- 一个管理者职位越高，他的日常工作中一般都会有越高比例的沟通说服工作。  
    
- 如果你的上级或合作方缺乏批判性思维，不妨在产品决策的小处多认可他，只在大处坚持自我立场。

###  **4.4 权衡决策问题举例**
- **2025/09/03 发表想法**
    
    哈哈哈
    
    > 原文：有一段时间，很多滴滴产品经理都在学犯罪心理学。
    
- 犯罪铁三角理论是说，潜在犯罪者+合适受害人+合适犯罪场景，只要铁三角成型就有概率发生犯罪，但如果能识别并阻断任意一个角，犯罪就不会发生。  
    
- 只能在约束条件下求相对最优解  
    
- 感知价值才是真正的用户价值。  
    
- 我们需要将双方的判责分离，即乘客无责不代表司机一定有责，反之亦然。  
    
- 值得一提的是，因为平台承担了“判责不清”的代价，“上游”体验瑕疵背后的代价或改进收益忽然变得特别容易衡量。在此之后，要推动上游部门解决问题，也就容易多了

###  **5.1 产品经理的选拔**
- 但行业里说的优秀产品经理，一般是指市场需求导向的、擅长决策的产品经理  
    
- 产品经理最重要的是思维决策能力，不是这些外在表象，真正优秀高潜的产品经理是很少的，按这些表象挑人很容易错过真正的人才。  
    
- 但是，产品经理连技能标准化都做不到，专业能力无法通过学习标准技能获得  
    
- 产品经理的真正关键能力，不是能学习的知识（虽然产品经理也需要学习相关知识和技能），而是在实践中权衡取舍和持续迭代以追求价值最大化的能力，这种能力只有在实践中训练和验证。  
    
- 行业内有一句话：一千个企业有一千种产品经理的定义。  
    
- 按天赋高低分类——ABC分类A类：有深度思考能力或超常同理心  
    
- 对产品经理来说，深度思考是指习惯思考事物背后的本质，且在同等条件下，对事物的洞察更深或更快。  
    
- B类：逻辑清晰且有产品心对B类人才的要求真的很低，只要符合以上两点，又没有明显缺陷，面试一般都会通过。  
    
- 培养产品经理对约束条件的权衡取舍，以及识人用人的能力

###  **5.2 产品经理的成长**
- 批判性思维是以一种合理的、反思的、心灵开放的方式进行思考，从而能够清晰准确地表达，逻辑严谨地推理，合理地论证，以及培养思辨精神。  
    
- 如果有机会，建议产品经理从商业闭环的角度去考虑产品的发展。  
    
- 产品经理的职业特点是，产出不是靠人多，主要靠决策质量。  
    
- 产品经理学管理，关键是学选人，能招到两三个高潜人才，主要问题就解决了。  
    
- 对产品经理而言，最重要的一般是懂用户、会权衡，其他条件可以具体问题具体分析。  
    
- 商业要整体考虑一个业务的可持续发展，只考虑变现是不完整的，不叫商业，不能保证可持续  
    
- 产品经理的核心竞争力，体现在输出决策的质量上。  
    
- 所谓有逻辑，首先是能区分事实，能识别基本的逻辑链和因果关系。  
    
- 进一步，则要求视野开阔，一是见多识广，二是思维开放，三是思维发散。能从不同的角度去思考问题，增加成功率。  
    
- 再进一步，是要求有批判精神，既能否定别人，也能否定自己  
    
- 擅长具有确定性的理工科逻辑是必须，但也是不够的，良好的产品文化还要能容纳基于不确定性的逻辑和理性思维。  
    
- 不管什么业务，做大了之后都需要考虑多边关系，当你要做一个产品或者改变一个策略时，你要思考产品影响链上所有关联方的利益变化，提前预判谁会反对，谁会赞成，这样就容易推动规则调整和利益分配。产品设计从某种视角看就是一种利益分配。  
    
- 经验是阅读、经历、思考三位一体的，哪一块板最短，经验的水平就在哪里。工  
    
- 在经验的基础上还要强调实证精神。因为一个真正好的好产品，一定是全新的，前所未有的。  
    
- ，产品经理对企业的价值大小=经验等级×平台匹配度×智慧等级。  
    
- 决定价格（交换价值）的三要素是有效用、被认知、稀缺性。  
    
- 产品经理如果想把自己“卖”出高价，有三种路径。一是要提高自身能力，使自己对企业更有效用。二是让更多的企业认识到自己的价值有哪些，有多大。产品经理属于只此一份的拍卖品，所以出价最高的企业给出的就是你的市场价格。三是发展自己的稀缺性，优先发展那些企业急需但市场供给不足的能力。  
    
- 一般来说，优先选“事”，因事成人对产品经理是必要条件，如果碰到高成长产品，其他条件都可以放宽一点。  
    
- 只有在换领域的时候，你才能发现原来的哪些经验、理论在新领域能用，哪些不能用，思考适用的共性及差异性分别是什么。  
    
- 长此以往，你对每一个领域都会越来越清楚，对共性和差异性会想得越来越透，经验自然就上升成理论了。  
    
- 努力提升自己，是为了那两三次机会到来时抓得住。建议优先选择好的锻炼机会，大多数普通机会不值得计较一时得失，不要纠结薪酬待遇。  
    
- 产品经理的成就依赖于其他团队。如果只给你一个人特别高薪，其他人都低薪，你在企业拥有的“人均人力资源”就低，你的生产能力就低。  
    
- 带你的人＞业务＞平台。  
    
- 你未来可以主要靠实力找工作而不是靠标签，那些只会按标签识人的上级，通常也不会是你的好选择。  
    
- 如果业务发展速度的差距过大，还是要选发展快的业务，因为一般发展快的业务，其团队也会快速升级，那么带你的人也不会太差。  
    
- 通过互联网产业的持续发展去影响传统产业更有可行性，产品经理系统进入传统行业发挥作用还不现实。  
    
- 年轻产品经理有情怀也挺好，慢慢认识世界吧。  
    
- 每个企业挂在墙上的价值观都是一样正确的，但愿意为此放弃的东西才能反映真相，极限条件下的艰难选择才能真正反映决策者的价值观。  
    
- ，每次找工作前，先问问自己：我究竟想要什么？我愿意为此付出多大代价（直接成本、交易成本、机会成本）？  
    
- 作为一个产品经理，应该想清楚和不时反思，自己的短期（1年）、中期（3～5年）、长期（10年）目标是什么？目标的方向和大小，在相当程度上决定了你未来的样子。

###  **百度离职讲座：谈人才的选用育留**
- 用人的关键在于授权  
    
- 首要原则就是要充分授权，进行目标管理。充分授权能够提高人的主观能动性，而目标一定是协调后达成一致的目标。  
    
- 需要培养持续自我否定的精神，最终的结论是靠发现更多的不足来找到，而不是推销观点，永远站在事实的一边，这样结论才会越来越正确。

###  **什么是用户体验，如何评价用户体验的好坏**
- 我理解的用户体验是，让用户付出最小成本满足需求。

###  **俞军的一堂产品课**
- 用户价值可以用“新体验–旧体验–替换成本”这个公式来度量，商业价值可以用“愿付价格–企业成本”来度量，一个好需求，同时使两个公式的结果都为正数，且越大越好。  
    
- 每个人都有很多种需求，所以世界上虽然只有70亿人，但可能消费几百上千倍于此的产品，凡是未被满足的需求，只要能被整理出来，呈现为一个群体，就是新机会。  
    
- 用户的反馈，我一字不落；用户的建议，我一概不听。  
    
- 产品经理们就是以产品当笔，与世界对话。

###  **深度对话俞军：关于产品经理的价值、天赋、能力、成长及未来**
- 需求产品经理的表现好坏，却往往能够决定一个产品的生死，这才导致产品经理职业的地位上升，受到关注。  
    
- **2025/09/11 发表想法**
    
    确实
    
    > 原文：俞老师认为，下一波的AI（人工智能）浪潮很可能不是一个能创造很多to C新产品的新要素，但可能跟二三十年前的软件计算机类似，其主要价值在于跟原有产品结合，提升企业效率。
    
- 俞老师认为，下一波的AI（人工智能）浪潮很可能不是一个能创造很多to C新产品的新要素，但可能跟二三十年前的软件计算机类似，其主要价值在于跟原有产品结合，提升企业效率。  
    
- critical thinking在中文中其实没有对应的词语，翻译成“批判性思维”不算好翻译，它实际上说的是“科学精神”，简单来说是指一个想法要经得起持续质疑和验证。  
    
- 第一级的关键词是可行性，这个级别的产品经理要能对一个需求或问题给出高可行性的解决方案，大约是市场上的P6级，小领域的熟练执行者  
    
- 这要求产品经理完成基础技能训练和该领域知识的积累，对用户价值、技术可行性、商业可行性有基本判断力。  
    
- 创造、权衡、变迁、方法论。  
    
- 变迁：这个级别的产品经理，要能跳出当下，对世事变迁敏感，对需求或问题做决策时，形成习惯性地预判（并反思自己的判断是否正确）能力。  
    
- **2025/09/11 发表想法**
    
    没错。
    
    > 原文：先把专业天赋能力刷满，再转职管理岗，转职管理岗往往能让产品经理对企业的价值再上升一级，但太耗个人时间和精力了，转职后继续提升专业能力会很难。
    
- 先把专业天赋能力刷满，再转职管理岗，转职管理岗往往能让产品经理对企业的价值再上升一级，但太耗个人时间和精力了，转职后继续提升专业能力会很难。  
    
- **2025/09/11 发表想法**
    
    认同
    
    > 原文：没有决策权就不是产品经理了
    
- 没有决策权就不是产品经理了  
    
- 要形成方法论，很重要的一点是，要多做不同的业务——通过在新旧业务中比较异同，发现旧经验的适用和不适用，思考其中的通用性高低。  
    
- 产品经理就是应该面对闭环，绝对不应该分用户产品和商业产品。  
    
- 是真正的产品经理就应该全盘考虑，在洞察用户需求的时候就想到成本和潜在收益，在考虑赚钱的时候就想到用户利益和长期发展的需要。

###  **湖畔大学产品讲座**
- 平等沟通的文化依赖于公司的综合实力，其中的重要一条是人才的平均水准要到位。如果在一个团队里面只有一大堆水平差的人，大家都没有思考能力，哪怕进行民主大会也讨论不出有价值的东西。  
    
- 自我否定，才能自我迭代。  
    
- ，产品经理要解决的是现实世界的问题，而现实世界的问题根本不是靠知识就能解决的。  
    
- 世界上绝对没有一场可复制的战争，每一处地形是不一样的，面对的对手是不一样的，做了一个决策之后，调兵遣将，对手的应对措施也是不一样的。  
    
- 产品也是如此，不可能复制，所以一定要把逻辑搞清楚。这样能轻易地将产品经理进行分类。  
    
- 一个有产品心就是说他真的喜欢做产品经理，碰到问题以后会优先用产品经理的方式解决问题，即真正地去创造用户价值，想做好这个产品。产品心类似于匠心。  
    
- 他能够明白作为产品经理应该做什么、怎么做，比如怎么去调研，怎么弄明白某一个领域，怎么帮用户升级，以及在内部如何跟研发、技术打交道。  
    
- 有一个良好的思维框架，能够比较容易把事情想清楚。有些人天生思维框架就比较好（哪怕他是一个学生），对一件事情能进行系统的思考。如果有这种能力，做到后面很容易成为架构师级的产品经理，可以一直从专业路线走下去。  
    
- ，但是最强的那些超级产品经理一般都对细节很敏感。  
    
- 但是在公司里，如果看到某个人得理不饶人，其实你不太敢把他提拔到太高的位置，虽然他说的那些是对的，但如果不愿意妥协的话，未来大家会越做越累。  
    
- 产品的复杂变量越多，产品经理成长越快，因为有大量进行迭代验证的机会，需要反复权衡复杂的用户关系、多边利益关系。  
    
- 开创型的产品经理很少，他需要的能力模型要求很高——深度思考+创造力。  
    
- 做一个产品总监或者产品负责人，我会建议学这六个方面的能力：从0到1，做深做透，做宽做杂，大用户量，商业闭环，团队建设。  
    
- 商业闭环：做产品是要对结果负责，是一个完整的体系。  
    
- 做产品理论上是既考虑用户价值，也考虑商业价值，而且是短期价值和长期价值兼顾。  
    
- 他考虑的是这个东西或者组织是给谁用的，怎么提高服务。

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